Onboarding IT : pourquoi les check-lists de votre SIRH ne suffisent pas ?

A propos

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L'intégration d'un nouveau collaborateur est un moment de vérité pour toute entreprise.

Ces dernières années, la fonction RH a considérablement modernisé cette étape grâce au déploiement de solutons SIRH toujours plus performantes. Des acteurs comme Lucca, Kelio, Eurecia, Nibelis ou Quarzup ont révolutionné l'expérience sur la gestion RH/Administrative.

Aujourd'hui, avant même son premier jour, le/la futur.e employé.e a signé son contrat électroniquement, transmis son RIB via un portail sécurisé et reçu ses emails automatiques de bienvenue. Du point de vue des équipes RH, le processus semble parfaitement maîtrisé, la donnée est propre et centralisée.

Pourtant, bien que ces acteurs aient musclé leurs fonctionnalités en matière d’onboarding, une réalité persiste sur le terrain : le jour de son arrivée, le nouveau talent se retrouve souvent avec des choses qui manquent. Badge d’accès pas encore prêt, ordinateur pas 100% configuré, des accès à des solutions pas encore ouverts, incapacité d’accéder à sa boîte mail… 

_{" Seuls 12 % des employés estiment que leur entreprise gère parfaitement leur intégration "}

‍Etudes Gallup : " Why the Onboarding Experience Is Key for Retention "

Comment expliquer ce décalage entre une phase administrative parfaitement digitalisée et une phase logistique souvent à la traîne ?

La réponse réside dans un "angle mort". Le SIRH gère de manière exhaustive les données administratives (contrat, paie, absences), mais il ne pilote qu’en « surface » avec des fonctionnalités de "gestion de tâches" ou de "check-lists" les actions logistiques et informatiques concrètes qui en découlent. 

Comme nous l’abordons dans cet article, pour une Direction des Systèmes d'Information (DSI) ou pour un manager, entre la complexité d’un parc informatique à gérer, les centaines voire milliers de licences ouvertes et la bonne connaissance de ce que chaque fonction doit disposer, ces checklists atteignent bien souvent, une limite qui finit par coûter cher à l’entreprise.

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Le mythe de la "checklist" SIRH face à la complexité de l'IT

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Dans la quasi-totalité des solutions SIRH du marché la préparation logistique fonctionne avec une liste de tâches de premier niveau assignée à différents intervenants.

L'objectif premier de ces modules RH est d'informer les autres services qu'un événement va se produire, laissant ensuite chaque département se débrouiller avec son exécution.

Sur le papier, assigner une tâche "Préparer le poste de travail" à l'équipe IT ou "Commander le badge" aux Services Généraux semble logique. Mais dans la réalité d'un support informatique, cette simplification masque une bien plus grande complexité.

Dès que le support informatique reçoit cette notification du SIRH, une phase chronophage de recherche d'informations s'enclenche :

• Le nouvel arrivant a-t-il besoin d'un environnement Mac ou Windows ?
• Quel modèle de matériel correspond à la politique d'équipement de son grade ou de son département ?
• Doit-il avoir un accès standard ou administrateur sur le CRM Salesforce ?
• Dans quelles listes de diffusion (groupes AD/Google Workspace) doit-il être inclus ?

Parce que le SIRH manque de profondeur dans la gestion des ressources matérielles et logicielles, il oblige l'IT à multiplier les allers-retours par email ou via Teams pour obtenir ces précisions. 

Conséquence directe sur le terrain : les équipes informatiques passent en moyenne plus de 3 heures à préparer l'arrivée d'un seul collaborateur, non pas à cause de la technique, mais à cause du manque de structuration de la demande.

Selon le rapport d’enquête " State of Automation in IT " mené par le média IT de référence InformationWeek et l'éditeur TeamDynamix : 

_{" 58 % des organisations déclarent que leur équipe informatique passe plus de 5 heures par semaine sur des requêtes répétitives (l'onboarding/offboarding étant dans le Top 5 absolu de ces pertes de temps). "}

_{" 90 % des personnes interrogées affirment que ces tâches informatiques manuelles et répétitives contribuent directement à la baisse de moral et à l'attrition (turnover) dans leurs équipes."}

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Les managers transformés en chefs de projets logistiques

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Le  SIRH ne gère pas nativement la logique d'attribution des équipements informatiques. Alors les équipes mettent en place des processus parallèles.

Bien souvent, c'est le manager direct de la nouvelle recrue qui est propulsé, bien malgré lui, au rang de routeur de demandes IT.

L'outil RH sait exactement qui arrive et quand. Mais c'est au manager de s'organiser pour savoir quoi lui attribuer et comment l'obtenir.

Dans la réalité des PME et ETI, ce manager doit :

1. Remplir des formulaires disparates pour informer les Services Généraux (badges, emplacement physique, véhicule).
2. Créer manuellement un ou plusieurs tickets dans l'outil ITSM (comme Jira ou ServiceNow) pour déclencher la préparation du poste.

Cette méthode encore souvent artisanale draine une énergie folle et est un non-sens en matière de productivité. 

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Les études sur l'organisation managériale comme celle du cabinet de conseil en management et stratégie Mercer / Convictions RH (dans leur dossier de 2025 : "Onboarding : réussir l'intégration de vos collaborateurs" révèlent que : 

_{" L'arrivée chaotique d'un nouveau membre désorganise l'équipe en place, forçant les managers à consacrer jusqu'à 20 % de leur temps à compenser ces lacunes logistiques."}

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Offboarding : quand la check-list met l'entreprise en danger financier et sécuritaire

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Si l'onboarding n’est pas suffisamment bien anticipé cela génère de la frustration et une perte de temps. Selon une étude Workelo x Ipsos “Le baromètre de l’onboarding” réalisée sur un panel de 800 salariés en 2024 :

_{" 1 salarié sur 3 (soit environ 33 %) déclare avoir déjà quitté un poste de son plein gré avant la fin de sa période d'essai en raison d'un processus d'intégration insuffisant."}

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L'offboarding mal clôturé, en revanche, représente un véritable danger pour l'entreprise.

Lorsqu'un collaborateur quitte la société, l'objectif d’un module "Cycle de vie" du SIRH est purement administratif : générer les documents de fin de contrat, le solde de tout compte, gérer l'entretien de sortie,  récupérer les documents légaux et lancer une demande de restitution du matériel tout au plus. 

Mais pour la DSI, les enjeux sont diamétralement opposés. Il s'agit de fermer immédiatement les accès aux données sensibles de l'entreprise, de récupérer le matériel physique attribué, badges et d'annuler les abonnements aux licences logicielles.

_{" Le service informatique était souvent oublié dans le transfert de l'information, il fallait aller chercher les infos pour savoir comment/où récupérer le matériel, quand désactiver les accès, à qui transférer les archives mails et données du collab sortant…"}

DMI, un cabinet français spécialisé dans l'intégration de solutions ITSM et ESM) Article : " Étendez votre solution d’ITSM à l’ESM "

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Dans une organisation où l'IT dépend d'une check-list RH ou d'un simple email pour être informé d'un départ, quand il l’est, le risque d'erreur humaine est démultiplié. Les ITSM reçoivent souvent les demandes de clôture tardivement, voire pas du tout.  

Pour pallier les failles de communication lors des départs, les équipes IT sont contraintes d'opérer des processus de rattrapage manuels souvent fastidieux. Concrètement, elles organisent des revues d'accès périodiques avec les RH pour identifier les sorties non signalées et désactiver ce qui doit l’être.

L'objectif premier est d'éradiquer les "comptes orphelins", une vulnérabilité critique régulièrement pointée par les standards de cybersécurité (comme le souligne notamment l'organisme de formation ORSYS dans ses recommandations sur la gestion des accès). “Sécuriser les identités et les accès : les secrets d'un IAM moderne ”

Au-delà de la coupure des accès, l'IT doit mener un véritable travail d'investigation en épluchant l'historique des tickets ITSM pour reconstituer l'empreinte logicielle et matérielle exacte de l'ex-collaborateur. Bien que chronophage, cette réconciliation rétroactive est indispensable : elle limite les risques de compromission et permet de générer les preuves de conformité exigées lors des audits (Commissaires aux Comptes, certification ISO 27001 ou réglementations RGPD). 

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Quelles conséquences d'une gestion approximative ou tardive de l'offboarding IT ? 

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Elles sont multiples :

• Le gaspillage budgétaire des licences fantômes et du matériel dormant : 

Une licence non révoquée continue d'être facturée à l'entreprise dans la plus grande discrétion. En maîtrisant mal ces flux de départ, l'impact financier devient colossal : selon l'étude 2026 SaaS Management Index, en moyenne :

_{46 % des licences logicielles d'une entreprise sont inutilisées, représentant un gaspillage atteignant 19,8 millions de dollars annuels en grande partie à cause des comptes orphelins non résiliés lors des départs.} 

A cela vient s’ajouter le matériel qui n’est pas restitué ou qui dort dans le bureau du collaborateur parti, des RH, ou encore de IT après l’avoir inventorier. 

Des solutions comme Pyla, en structurant cette étape et en forçant la désactivation informatique au moment exact de la sortie RH, permettent d'optimiser ces coûts en récupérant et en réattribuant ces ressources instantanément.

• La faille de sécurité majeure : 

Un ancien employé (ou un prestataire, souvent absent des SIRH) qui conserve un accès au CRM, au drive interne ou à un logiciel financier représente un risque critique de fuite de données. L'absence de traçabilité inter-services rend les audits de conformité (RGPD, normes ISO) particulièrement complexes et risqués.

Plusieurs études récentes montrent la criticité du sujet : 

• L'étude TechRepublic / CloudEagle (2025) révèle que :

_{48 % des entreprises sont conscientes que d'anciens employés ont encore accès à leurs systèmes internes, et surtout, que 20 % d'entre elles ont déjà subi une violation de données (fuite ou vol) à cause de ce problème spécifique.}

• L'enquête Proton sur la sécurité des données (2026) : une recherche très récente menée auprès des PME révèle que :

_{64 % des employés conservent un accès à des documents de l'entreprise (comme des tableurs contenant des données financières, des informations clients ou des salaires) qui ne devraient plus leur être accessibles après un changement de rôle ou un départ.}

• Les données globales de l'industrie (2025) : diverses analyses en cybersécurité pointent un chiffre encore plus choquant :

_{jusqu'à 89 % des anciens employés conservent au moins un identifiant de connexion valide, et près de 45 % gardent un accès direct à des données confidentielles après leur départ.}

Contrairement à l'intégration d'un nouvel arrivant où l'absence d'un logiciel se remarque très vite (car le salarié ou le manager le réclame), l'oubli de clôture d'un compte lors d'un départ est invisible. Il peut rester ouvert et continuer d’être facturé pendant des mois avant que quelqu’un s’en aperçoive. 

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De la donnée RH à l’action IT : le changement de paradigme 

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Face à ces limites, la tentation pour de nombreux DSI est de faire du "Build" : essayer de tordre leurs propres outils (ITSM, systèmes de ticketing comme Jira…etc) pour y connecter des workflows et essayer de combler les trous d’air avec leur propre solution “maison”. Un patch qui dans le temps connaît ses limites.

Problème : ce n’est pas l’utilité première de ces outils qui eux-mêmes rencontrent des limites comme les SIRH pour rendre le process de gestion IT efficace. 

A commencer par le fait que ces outils IT ne sont pas connectés nativement à la réalité RH, ne savent pas gérer l'humain et ne permettent pas toujours d’avoir la connaissance sur les ressources/actifs de l’entreprise et leurs attributions. 

C'est ici qu'intervient le changement de paradigme fondamental : il faut cesser de demander au SIRH de faire de la logistique, et cesser de demander à l'ITSM de faire de l'administration du personnel. 

Il manque une brique de coordination, d’orchestration opérationnelle au centre de cet écosystème. 

Un fonctionnement optimale pour une entreprise en 2026 repose sur une répartition claire des rôles et une coordination intelligente :

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• Le SIRH (ex: Lucca) est le référentiel de données (Master Data). Son périmètre est administratif. Il est la source de vérité qui constate l'événement (une arrivée, une mobilité, un départ). 

1. Il centralise les données collaborateur : il réunit l'ensemble des informations administratives des collaborateurs 
2. Il fluidifie les tâches chronophages d'onboarding/offboarding, gestion des congés, préparation de la paie, logistique…
3. Il accompagne le cycle de vie et l'expérience de l'employé via des portails collaboratifs (recrutement, suivi des compétences, entretiens annuels, formation).
4. Il fournit des tableaux de bord en temps réel (reporting) pour faciliter la prise de décision des RH et des managers, tout en garantissant le respect des obligations légales.

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• L’orchestrateur (ex : Pyla) agit comme une véritable tour de contrôle logistique. Concrètement, son rôle se décompose ainsi :

1. Il capte l'information en récupèrant les données d'arrivée ou de départ depuis le SIRH.
2. Il construit des packages automatiquement selon le profil de l'arrivant.e
3. Il met dans la boucle le manager pour apporter ces fameuses précisions derrière "ordinateur à préparer" ou "ouvrir accès logiciels".
4. Il distribue les actions à tous les intervenants et permet un suivi et une traçabilité précise de tout ce qui est réalisé, attribué ou non. 

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Concrètement, l’orchestrateur apporte le volet de gestion logistique dans lequel le SIRH n’entre pas. 

Pour illustrer, par une « user story » : Pyla gère un catalogue centralisé regroupant l'ensemble des matériels (PC, téléphones), des logiciels, des badges et des véhicules de l'entreprise. Lorsqu'un commercial junior est déclaré "embauché" dans le SIRH, Pyla génère automatiquement un package de ressources prédéfinies pour ce profil avec des règles d’attributions précises (entités, localisation, management…).

Le SIRH fournit la donnée, Pyla présélectionne intelligemment les ressources, puis implique le manager non pas pour créer des tickets de zéro, mais simplement pour vérifier,  valider ou compléter ce package. Une fois validé, Pyla distribue les demandes d’actions précises aux bonnes équipes (l'IT pour le matériel et les accès virtuels, les Services Généraux pour le badge physique), en assurant les relances automatiques jusqu'à complétion. 

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L'exemple du cas Shippeo

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Pour illustrer l'efficacité de cette architecture, le cas de l'entreprise Shippeo est particulièrement parlant. Face à la multiplication de leurs logiciels, à la diversité de leur matériel informatique et au nombre croissant d'intervenants impliqués dans chaque arrivée, Shippeo a compris que tenter de tout faire rentrer dans un seul outil était contre-productif.

Ils ont fait le choix stratégique de scinder leur approche "onboarding" en deux volets experts :

• Côté RH : Ils utilisent pleinement le potentiel des check-lists de leur SIRH (Lucca) pour organiser l’intégration administrative (contrats, informations arrivant), l’inscription aux organismes de santé (mutuelle, médecine du travail..), formation, l’intégration dans leur workplace interne.
• Côté Opérationnel (IT et Matériel) : ils ont déployé Pyla, connecté à Lucca, pour orchestrer spécifiquement le "package" de ressources logicielles et matérielles.

En combinant ces deux solutions complémentaires, Shippeo bénéficie du meilleur des deux mondes : une donnée RH propre et sécurisée dans Lucca, qui vient nourrir le moteur d’orchestration dynamique de Pyla pour attribuer ou retirer intelligemment les bonnes ressources, aux bonnes personnes, au bon moment. Le tout, sans aucun effort de double saisie. 

Voir le témoignage d’Adina Porfire, Office Manager chez Shippeo.

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En conclusion

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L'on/offboarding IT est une phase à part entière dans le processus RH de gestion des arrivées/départs collaborateurs. Le considérer comme tel sera d’ailleurs de plus en plus crucial dans les années à venir au regard de l’évolution croissante du nombre de ressources matérielles et logicielles dans les entreprises. 

C'est un défi logistique, sécuritaire et financier complexe qui implique avec les RH, la DSI, les Services Généraux et les managers opérationnels.

Les SIRH ont remarquablement accompli leur mission : digitaliser et centraliser le dossier de l'employé. Mais attendre d'un outil RH qu'il gère les flux de provisionnement informatique, la récupération de matériel ou la sécurisation des accès n’est pas forcément optimal voire pertinent. 

En associant votre SIRH actuel à une brique d'orchestration, vous passez d'une gestion par "check-list" souvent ignorée ou mal renseignée, à une garantie opérationnelle totale. 

Vous soulagez enfin votre support IT, responsabilisez vos managers sans les surcharger, et fermez définitivement la porte aux failles de sécurité liées aux départs non maîtrisés.

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